Al jaren worden er plannen gemaakt om meer vrouwen aan de top te krijgen.

Ondanks nieuwe regelgeving en stimuleringsprogramma’s lukt het niet om dit voor elkaar te krijgen. Uit de recent gepubliceerde emancipatiemonitor blijkt dat in 2015 aandeel vrouwen op topposities gemiddeld 25% is (met als uitschieters: 48% in de overheid en zorg; 6% in de bouwnijverheid).
Er worden verschillende oorzaken aangedragen voor het uitblijven van vrouwen aan de top, maar in de basis wordt hier de verkeerde discussie gevoerd. De discussie moet niet gaan over de gelijke positie van mannen en vrouwen, maar over het verschil tussen mannen en vrouwen en de kracht van mannelijke en vrouwelijke eigenschappen. Door het over eigenschappen te hebben kan de genderdiscussie losgelaten worden en de focus worden gelegd op de karakteristieken die nodig zijn om als organisatie te overleven in een snel veranderende maatschappij waarbij de focus ligt op zingeving, duurzaamheid en wendbaarheid.


NIET VROUWEN EN MANNEN MAAR VROUWELIJK EN MANNELIJK

De meesten van ons zijn opgevoed door ouders die uit een tijd komen, waarin mannen en vrouwen gelijke rechten kenden. Door de opvoeding vanuit gelijkheid kan de huidige generatie zich veel makkelijker loskoppelen van traditionele gendertypering: het is voor mannen normaal om voor het huishouden te zorgen en emoties te tonen en voor vrouwen een carrière te ambiëren en van materiële zaken te houden. In deze tijd moeten we het niet meer hebben over ‘de man’ of ‘de vrouw’ maar over mannelijk en vrouwelijk. In het licht van de discussie rondom meer vrouwen aan de top, betekent dit dat de discussie niet zou moeten gaan over dat het voor vrouwen moeilijk is om door te stromen naar de top, maar dat de vrouwelijke karakteristieken in veel organisaties lager gewaardeerd worden, dan mannelijke waardoor managers met vrouwelijke eigenschappen niet doordringen tot de top. En dat is een kwalijke zaak, want juist de mix van vrouwelijke en mannelijke, ofwel feminiene en masculiene, eigenschappen zijn nodig voor een succesvolle organisatie.

MASCULIENE EN FEMINIENE EIGENSCHAPPEN

Het verschil in masculiniteit en femininiteit wordt voor een grote mate bepaald door onze hormoonhuishouding. Onze hormonen zorgen ervoor dat we ons op een bepaalde manier gedragen om te kunnen overleven en om ons voort te planten. Beide geslachten zijn in staat dezelfde hormonen aan te maken, alleen maakt het éne geslacht meer van het éne hormoon aan en vice versa. Voor dit artikel spreken we van masculien als we het hebben over het gedrag dat ontstaat door aanmaak van meer mannelijke hormonen en feminien als we het hebben over het gedrag dat ontstaat door aanmaak van meer vrouwelijke hormonen.

Een aantal kenmerken
Een masculien persoon (MASC) heeft behoefte aan duidelijke hiërarchische structuur. Een feminien persoon (FEM) daarentegen heeft behoefte aan meer samenwerking en werkt daarom prettiger in een netwerkstructuur. MASC is meer gefocust op het einddoel en FEM meer op het proces. MASC is meer directief en sterker in besluitvorming. FEM leidt meer vanuit intuïtie en ontwikkelt graag organisch. MASC is meer competitief ingesteld, waarbij FEM meer voor samenwerking gaat. In conflictsituaties is MASC vaak direct, refereert naar de feiten en zoekt een winnaar. FEM zal sneller overgaan tot onderhandelen en zoekt de win-win situatie, waarbij vaak voor een compromis wordt gekozen. MASC richt zich meer op korte termijn winst en FEM meer op lange termijn toegevoegde waarde

We hebben het hier over kenmerken van gedrag, waarbij geen goed of fout is. Belangrijk is om de tweedeling te kunnen herkennen waardoor je kunt beoordelen in welke situatie welke competenties nodig zijn. Daarbij moet worden opgemerkt dat niemand volledig MASC is en niemand volledig FEM. We bewegen daar allemaal tussen.
(bronnen)

MASCULIEN GEORIENTEERD

Voor het boek ‘De winst van verschil’ hebben Eric Koenen en Christien Brinkgreve verschillende mannen en vrouwen gesproken op belangrijke leidinggevende posities over masculiniteit en femininiteit. Daar komt ook naar boven dat het voor veel vrouwelijke managers moeilijk is om op topposities door te dringen  omdat veel organisaties nog masculien georiënteerd zijn. Als kandidaat wordt je met masculiene normen en waarden beoordeeld waardoor feminiene leiders niet geschikt lijken. Als we vervolgens kijken naar de cijfers van de emancipatiemonitor kunnen we aan het lage aantal vrouwen op topposities, met uitzondering van overheids- en zorginstellingen, concluderen dat deze sectoren vooral masculien georiënteerd zijn.

THE CURRENT TIMES CALL FOR A BETTER BALANCE

Many organizations are masculine oriented but nowadays it is necessary to have a proper balance between masculine and feminine characteristics. These days, traditional paradigms are shifting and it is slowly becoming more important to be ‘healthy’ rather that ‘wealthy’. Production in terms of quantity is making way for quality as a guiding principle for our growth. New technology makes it possible to share, access and create insights. New organisations use new business strategies which are better balanced. These are brand new principles compared to what we are used to; it is therefore necessary to organize differently. Organisations need to become more network orientated and employees need to start working together and sharing knowledge. Concepts like trust, transparency and flexibility become the new values.

In the book ‘Exponential Organizations‘, authors Yuri van Geest and Salim Ismail describe which features fast-growing and successful organizations such as Uber, Airbnb and Facebook have in common.

If you look at these characteristics, you will see a good balance between masculine features (e.g., interfaces, dashboards, algorithms) and feminine characteristics (e.g., community & crowd, social, engagement). In addition, they indicate that these organizations are extremely ambitious (MASC) yet they are organized in a very flexible and small manner (FEM).
It’s obvious that the power lies in finding a perfect balance between these different features.

FEMINIEN WILLEN MAAR MASCULIEN ZIJN

In de van oudsher masculiene georiënteerde organisaties, wordt er op sommige plekken al steeds makkelijker bewogen tussen masculiene en feminiene eigenschappen, alleen remmen hiërarchische structuren en oude normen en waarden dit juist weer af. Zo zie je bijvoorbeeld dat er steeds meer ruimte is om te innoveren en te experimenteren maar worden de medewerkers nog steeds afgerekend op harde meetbare doelen. Feedback geven om continu te verbeteren wordt steeds gewoner en toch wordt het instrument ‘beoordelen’ nog steeds ingezet om te controleren of je het ‘goed’ doet. Je ziet nieuwe jonge managementteams ontstaan die leidinggeven vanuit vertrouwen en die nog steeds harde cijfers aan hun bestuur moeten opleveren. Feminien gedrag wordt hierdoor afgeremd omdat dit vaak niet concreet of meetbaar is. 

Deze afremmende factoren maken het moeilijk om als medewerker feminiene eigenschappen een plek te geven in een organisatie. Laat staan als je als feminiene leider wilt doorgroeien naar een topmanagement positie. De eerder genoemde winst van de opvoeding vanuit gelijke rechten, is hiermee verloren gegaan.

BEGIN MET HET WAARDEREN VAN FEMINIENE WAARDEN

Het is moeilijk om door een masculiene organisatiecultuur heen te breken. De masculiene normen en waarden liggen diep geworteld in gedrag, structuren en processen. Zaken die niet meetbaar zijn, die geen concrete resultaten opleveren, worden in deze cultuur gezien als minder waardevol. Samenwerken, transparantie en openheid van zaken, zijn wel gewenst maar nog niet geïnternaliseerd. Om dit te kunnen veranderen is het nodig dat iedereen die in een organisatie beweegt, zich bewust is van het feit dat veel organisaties (overheid en zorgorganisaties uitgesloten) zijn georganiseerd vanuit een masculien perspectief. De huidige processen, systemen en cultuurwaarden houden dit masculiene gedrag in stand. Dit bewustzijn kan gecreëerd worden door inspiratiesessies voor leidinggevenden (inclusief topbestuurders) of een prikkelende campagne. Als we ons hier allemaal bewust van zijn dan is er ruimte om met elkaar in gesprek te gaan en aan de juiste knoppen te draaien zodat binnen organisaties een betere balans ontstaat.

Het invoeren van de regel die moest leiden tot 30% meer vrouwen in de Nederlandse bedrijfstop, legt om deze reden de nadruk op het verkeerde, namelijk dat mannen en vrouwen dezelfde positie moeten hebben. Uiteindelijk kan dit wel het resultaat zijn maar het gaat om de reden waarom je dit wilt, namelijk: een goede balans tussen masculien en feminien resulteert in meer succesvolle organisatie die zich staande kan houden in de moderne maatschappij. Bij masculien georiënteerde organisaties is het dus in het belang van de organisatie dat er meer femininiteit aan het leiderschap wordt toegevoegd en dat kan zowel in een man als een vrouw vertegenwoordigd zijn. Alleen door deze toegevoegde waarde te beseffen, ontstaat de intrinsieke motivatie om te veranderen. De quota heeft ons zeker bewust gemaakt en heeft het kader bepaald nu is het tijd om de nadruk op de toegevoegde waarde te leggen.

 

Dit artikel is geschreven door Ilja van den Berg in samenwerking met: Janine van OostenCharlotte van der Laag en met de ondersteuning van Nicole Gregoire, Brigitte OpelKatja KeucheniusMartine BroekmanHarry KoteyRobert van Oirschot.

 

Concept & design: Demetres Charokopos, Photography: Antonis Katrakazis produced by Panos Kostouros

WHY I WROTE THIS ARTICLE
I’ve been ‘one of the guys‘ most of my life, during High school, University, as an entrepreneur and as a consultant. For me it was an honorable title, it gave me the feeling that I belonged to a group and apparently my idea was that the ‘guys-group’ was the better group to belong to. I expressed more of my masculine side to belong and I ridiculed strong feminine characteristics even though I had them equally as much as my masculine characteristics.  It gave me status: I was tough, strong and on the other hand nice to look at.

Later in my career as an innovation consultant, I learned that these feminine characteristics were just the characteristics organizations needed to become a future ready organization. This meant that the masculine IT organization  I worked for, needed to create a culture that valued these feminine characteristics more, like I should’ve done myself years ago. Although our direct client agreed, his Unit managers (5) didn’t believe that there was anything wrong with their culture. Surprisingly enough the only female manager was even more opposed to my suggestion than her male peers. Maybe she wanted to belong to her male peer-group, just like I did. Sadly enough because the managers didn’t think that there was anything wrong with their current behavior, nothing changed within the department and unfortunately the female manager left the department shortly after.

–  Ilja van den Berg  –

De auteurs

De ontwerpers

Ilja van den Berg

Ilja van den Berg

Sociale innovatie consultant

Janine van Oosten

Janine van Oosten

Strategisch communicatie adviseur

Charlotte van der laag

Charlotte van der laag

Customer experience en Innovatie consultant

Demetres Charokopos

Demetres Charokopos

Graphic design, art direction

Panos Kostouros

Panos Kostouros

Video production, art direction

De auteurs

Ilja van den Berg

Ilja van den Berg

Sociale innovatie consultant

Janine van Oosten

Janine van Oosten

Strategisch communicatie adviseur

Charlotte van der laag

Charlotte van der laag

Customer experience en Innovatie consultant

De ontwerpers

Demetres Charokopos

Demetres Charokopos

Graphic design, art direction

Panos Kostouros

Panos Kostouros

Video production, art direction

Gerelateerde artikelen

De rollen van de Medezeggenschap

De rollen van de medezeggenschap Wanneer je de systeemwereld los laat van de Medezeggenschap en vanuit de bedoeling opnieuw gaat opbouwen, dan is het werken met rollen erg handig. De rollen zorgen ervoor dat met gewone medewerkers (lees niet-OR-leden) toch dezelfde...

Lees meer

Participatie richtlijnen

Richtlijnen voor participatie Omdat gemeentes actief bezig zijn met burgerparticipatie, hebben we participatie coach lars Schotel gevraagd te helpen bij het opzetten van de onderstaande richtlijnen. Hou er rekening mee dat een goede voorbereiding essentieel is, neem...

Lees meer

Het co-organiseer proces

Om te kunnen co-organiseren, is het belangrijk om met rollen en processen te werken. In deze procesbeschrijving geven we ook aan welke methodieken je kunt gebruiken.

Lees meer

Stelling: Zeggenschap

We hebben medewerkers gevraagd wat er volgens hen zou gebeuren als iedereen zeggenschap zou hebben. In de aankomende periode gaan we dit verder onderzoeken.

Lees meer

Sociocratie

De Sociocratische kring methode helpt organisaties betere besluiten te nemen die sneller worden uitgevoerd. Je kunt deze methode toevoegen aan een (bestaande) lijnstructuur voor de uitvoering van dat beleid.

Lees meer

Peilingen

Je kunt peilingen op twee manieren inzetten: (1) vooraf van het proces om zoveel mogelijk informatie en argumenten op te halen of (2) achteraf, om te peilen wat mensen ervan vinden

Lees meer

Deep Democracy: Kampvuurgesprekken

Een Kampvuurgesprek is een intervisie methode die hoort bij Deep Democracy. Dit is een zienswijze en methode die de onderstroom in groepen zichtbaar en hanteerbaar maakt.

Lees meer