TRANSITIE NAAR SPOTIFY MODEL

“We gaan volgens het Spotify model werken”

Veel grote organisaties willen volgens het Spotify model gaan werken. Ze willen flexibel en snel kunnen meebewegen met veranderingen van buiten, mensen stimuleren te innoveren en talenten beter benutten.

Het organisatiemodel van Spotify is gebaseerd op de Agile manier van werken. Hierbij is de agile gedachte niet alleen toegepast op de IT projecten maar op de organisatie als geheel.
Bij het invoeren van het Spotify model op grote organisaties is het belangrijk te realiseren dat er verschillen. Zo is Spotify een IT georiënteerde organisatie.

Agile is ontwikkeld voor IT projecten dus het voelt voor de medewerkers ook logisch om op deze manier te werken. Daarnaast heeft Spotify het voordeel dat zij vanaf haar oprichting al werkte op de Agile manier, de Agile cultuur zit daar vanaf het begin in de genen. Grote organisaties hebben historie. Zij moeten van oude ingesleten structuren, processen en gedragspatronen naar een nieuw model met bijpassende cultuur.

Dit artikel is bedoeld ter oriëntatie voor medewerkers, organisatie ontwikkelaars en HR medewerkers die gaan starten met de transitie. We gaan in op het Spotify model, geven voorbeelden van hoe anderen dit doen en geven tips. Het artikel is opgesteld in samenwerking met Martijn Cruyff, Janine van Oosten, Eric Soonieus en Jan Willem.

Ilja van den Berg
oprichter Mind the People, +31 6 41 235 290, ilja.van.den.berg[@]mindthepeople.com

ACHTERGROND INFORMATIE

De nieuwe manier van werken, is gebaseerd op twee voorbeelden, namelijk Spotify en ING. Hierbij nog even het achtergrond materiaal:

Bij het bekijken van deze filmpjes is het wel goed om te realiseren dat elke organisatie anders is. Bij Spotify bijvoorbeeld gaat het om een organisatie waarbij technologie voorop staat. Het is een nieuwe organisatie met weinig historische balast en ook niet zo’n grote maatschappelijke verantwoordelijkheid als de ING en de Gemeente Utrecht. Daarbij heeft de ING niet te maken met de politiek die op zijn beurt weer te maken heeft met en kiezer.

WAT IS AGILE

Deze nieuwe manier van werken is afgeleid van Agile (wendbaar, flexibel, lenig), wat ontstaan is in de software ontwikkeling (zie video). Agile is een verzameling waarden en principes: een gedachtegoed. Zodra je Agile gaat vastleggen is het niet Agile meer. Dat is een lastig begrip omdat je ook duidelijkheid met elkaar wilt creeren. Dat betekent dus dat je zo min mogelijk de manier waarop je de dingen doet (hoe) vast legt maar wel heel helder ‘waarom’ je de dingen doet en ‘wat’ je doet. Verder probeer je zoveel mogelijk spelregels met elkaar af te spreken.

Het agile manifest
Agile gaat uit van vier kern waarden. Het is goed om als organisatie deze ook goed in het vizier te hebben. Het geeft helderheid als je met je team je eigen afspraken gaat formuleren. Je kunt daardoor beter prioriteren:

 

  1. Mensen en hun onderlinge interactie BOVEN processen en tools
  2. Werkende software BOVEN allesomvattende documentatie
  3. Samenwerking met de klant BOVEN contractonderhandelingen
  4. Inspelen op verandering BOVEN het volgen van een plan

WAT HEEFT EEN MEDEWERKER NODIG OM SUCCESVOL TE ZIJN?

Een grote groep medewerkers die de transitie heeft ondergaan, is de volgende vraag gesteld: Wat heb jij van je leidinggevende nodig om succesvol te zijn?

Leidinggevenden in het algemeen:

  • Luister oprecht en ondersteun ons. Het is belangrijk ons te begrijpen om zodoende ons goed te kunnen inzetten;
  • Wees transparant. Informeer ons en wees eerlijk; we horen liever slecht nieuws dan helemaal niets;
  • Acteer volgens onze visie wanneer je de teams installeert;
  • Stimuleren / support groei naar een hoger volwassenheidsniveau van de teams;
  • Correct gebruik van targets / dashboards. Schat de inspanning in en toegevoegde waarde vóór het creëren van doelen, rapporten en dashboards

Senior management

  • Laat ons ontwikkelen door middel van continue verbetering in plaats van grote reorganisaties;
  • Betrek ons bij het oplossen van problemen of het verbeteren van andere domeinen en programma’s;
  • “Walk the talk”, wees ook Agile. Gebruik “zijwaartse aansturing ‘,als een uitzondering in plaats van business as usual;
  • Train / ondersteun onze teamleiders om teams op te bouwen en te fungeren als coaches. Betrek ook de teamleden in deze werkwijze.

    INTERVIEWS MET ERVARINGSDESKUNDIGEN

    Erik Soonieus oprichter part-up

    Erik Soonieus is mede oprichter van www.part-up.com. Part-up is een platform dat zelf-organiseren faciliteert. Voordat Erik Part-up oprichtte was hij Innovatie Organisatie Adviseur bij Alares.

    Waar moet een transitie team op letten?

    Wat heeft een medewerker nodig om op deze manier te werken?

    Wat gebeurt er als er verwarring ontstaat door onduidelijkheid?

    Hoe ga je om met mensen die moeite hebben met deze manier te werken?

    Ontstaat er een afstand tussen verschillende type mensen?

    Hoe zie jij de nieuwe rol van de manager?

    Heb je een tip voor de leidinggevenden?

    Jan Willem, Innovatie Organisatie Consultant

    Jan Willem is innovatie organisatie consultant en heeft teams begeleid bij financiële instelling bij de transitie naar Agile. Hij heeft zich vooral bezig gehouden met cultuur en houding en gedrag. Jan Willem wil liever anoniem blijven om deze reden hebben wij geen video interview.

     

    Kun je je even voorstellen?
    Ik ben Jan Willem en ben in verschillende projecten betrokken geweest bij de implementatie van een agile manier van werken en meer specifiek scrum binnen de IT afdeling van ING. Als organisatieadviseur lag mijn focus met name op het verbeteren van de samenwerking in de teams of squads, zoals ze het bij ING noemen, door verbeteringen aan te brengen in onderliggende processen, agile hulpmiddelen aan te reiken en de samenwerking binnen de teams te organiseren

    Wat is de impact op de medewerker als je Agile gaat werken?
    In eerste instantie is de impact groot. Van hiërarchische lijnen naar vrijheid. Meer ruimte voor eigen initiatief. De manager vertelt niet meer wat je moet doen, maar dat moet je zelf of met je team bepalen. Dit heeft impact. Maar na een aantal weken als de mensen enigszins gewend zijn aan de situatie dan willen ze niet meer terug. De vrijheid die ze krijgen en ervaren zorgt ervoor dat zij veel fijner naar hun werk gaan.

    Wat heb je gemerkt tijdens de transitie van oud naar nieuw. Waar zou meer aandacht aangegeven moeten worden?
    Denk goed na over de inrichting van de organistie. Pak je de oude structuur en giet je die in een nieuwe jas? Of ontwerp je een nieuwe structuur die beter aansluit bij een agile manier van werken? Bij ING hebben ze voor het laatste gekozen, omdat zij het overal in doorvoeren, van management tot werkvloer. Deze keus is belangrijk, omdat je moeilijk terug kan.

    Middenmanagers vinden de transitie nog het moeilijkst. Hun rol en houding moet echt ervaren worden. Zij veranderen van traditioneel manager naar coach. Dit vraagt andere vaardigheden, maar ook aanpassing van processen, beloningssystemen en alle andere bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan deze rol hangen.

    Zorg direct voor goede begeleiding van de scrum teams. Eerste goede stappen zijn: Huur goede scrum masters in, leid intern mensen op tot scrum master en zorg voor goede ondersteuning om het team te coachen. Hiermee zorg je voor het snel up tot speed raken van de teams. En het opleveren geeft tenslotte de meeste voldoening, omdat dit tastbare resultaten zijn.

    Kan iedereen op deze manier werken?
    In principe is deze vorm van werken toepasbaar op elke organisatie. Het begint bij een agile mindset en vertrouwen hebben dat de professionals in jouw organisatie hun werk en taken zelf kunnen bepalen en dat er geen manager nodig is om deze professionals aan te sturen, omdat zij intrinsiek gemotiveerd zijn om hun werk uit te voeren.
    Er zijn overigens altijd mensen die liever gewoon een takenlijst krijgen met zaken die zij moeten opleveren. Ook voor hen is er plek in een scrumteam, alleen is het de vraag of zij gelukkig worden van de vrijheid die zij krijgen om te bepalen wat zij moeten doen. Uit ervaring zie je hier mensen opbloeien, sommige mensen vertrekken en andere vinden een modus waarin zij goed mee kunnen draaien in het team.

    Welke extra ondersteuning denk jij dat medewerkers nodig hebben om voldoende handvatten te hebben? en dan niet zozeer procesmatig maar meer om van houding en gedrag te veranderen
    Zit al een klein beetje in bovenstaande antwoorden ook, maar die ondersteuning is zeker nodig. Een agile coach kan hierbij helpen. Uiteindelijk is het team zelf de grootste drijver van deze verandering. Teamleden moeten elkaar vertrouwen op elkaar kunnen bouwen en dan komt bij de meeste mensen de houding en het gedrag vanzelf. Dit is anders in een klassieke situatie waarin een manager een team aanstuurt, waar de verandering van gedrag en houding niet per se gevraagd worden. Als dit nu niet gebeurt dan sta je voor paal voor het team, dus die druk is ook anders.

    Welke tip heb jij voor leidinggevenden die in deze transitie terecht komen?
    Go with the flow. Laat los. Allemaal cliche’s, maar uiteindelijk gaat het daar wel om. Zorg dat je de medewerkers inspireert om zelf hun weg te vinden en laat los dat het eindresultaat dat jij voor ogen hebt het eindresultaat moet zijn.

    Ilja van den Berg, innovatie organisatie adviseur en oprichter Mind the People

    Practice what you preach: alle normen en waarden die je in je primaire proces hanteert, zorg dat je die ook hanteert in je interne proces. Een voorbeeld daarvan is ‘de klant centraal’ -> ‘de medewerker centraal’. Wat heeft hij nodig om succesvol in zijn werk te zijn (eigen regie). Ga op die manier ook je leiderschap en je faciliteiten inrichten.

    Probeer niet te veel vast te leggen
    . Dit is moeilijker dan je denkt. We zoeken naar hou vast en dat proberen we te vinden in organisatie structuren, regels, processen etc. maar hoe meer we vastleggen hoe minder flexibel we zijn. We moeten dus houvast vinden in andere vormen: zoals vertrouwen in de mensen waarmee je werkt, duidelijke communicatie en transparantie in informatie zodat je continu weet waar je aan toe bent, een coach waar je je prettig bij voelt, zelf kennis zodat je ook weet wat jij nodig hebt om je zeker bij te voelen etc.

    Wees nieuwsgierig. Omdat de situatie continu anders is, is het handig om een houding te hebben die vragend en onderzoekend is. Als je iemand niet begrijpt, wees nieuwsgierig naar wat hij bedoelt; als er een nieuw vraagstuk op je afkomt, wees nieuwsgierig naar het ontstaan van dat vraagstuk; als het op deze manier niet lukt, wees nieuwsgierig naar hoe dan wel.

    Ontwikkel je op het gebied van communicatie. Communicatie wordt steeds belangrijker (het goede gesprek) maar dat wil niet zeggen dat iedereen daar goed in is. Hoe ga je om met het communiceren van zaken die nog niet ‘af’ zijn? Hoe geef je oordeelloos feedback en hoe ontvang je dat? Hoe communiceer je over zaken die niet goed zijn gegaan (maar waar je wel van leert)? Hoe neem je mensen mee in jouw project (draagvlak)? etc.

    Je hebt verschillende types nodig. Omdat je richting een netwerkende organisatie gaat, lijkt er al snel een profiel te ontstaan wat gewenst is: netwerker, verbinder, innovator, inspirator. Dit is zijn zichtbare rollen en krijgen mogelijk daardoor ook onbewust meer status. Echter is het ook heel belangrijk om in je team bijvoorbeeld ook kritische specialisten te hebben of mensen die het fijn vinden om meer taakgericht te werken.

     

    CONTRIBUTORS

    De volgende mensen hebben bijgedragen aan de content van deze pagina:

    Ilja van den Berg

    Ilja van den Berg

    Oprichter Mind The People

    Martijn Cruyff

    Martijn Cruyff

    Streamlead High Performance Workforce ING

    Janine van Oosten

    Janine van Oosten

    Media & communicatie adviseur<br />

    Eric Soonieus

    Eric Soonieus

    Mede oprichter Part-up