Wendbare organisaties hebben baat bij Medezeggenschap vanuit de bedoeling

In een wendbare organisatie moeten medewerkers zelf snel beslissingen kunnen maken. Daarom is het belangrijk dat zij zelf invloed kunnen uitoefen op het werk dat zij doen en de manier waarop zij hun werk doen. Op die manier sluit de organisatie steeds beter aan op hun werkelijkheid. Steeds vaker zoeken leidinggevenden en medewerkers elkaar op om samen aan de ontwikkeling van de organisatie te werken, co-organiseren .

De medezeggenschap co-organiseert al meer dan honderd jaar vanuit het perspectief van de medewerker. In de loop van de tijd is hun rol echter veranderd en de vorm verouderd. De nog formele structuren en processen zitten vaak in de weg. Toch is de bedoeling van medezeggenschap een belangrijke basis om te kunnen co-organiseren. We zijn daarom terug gegaan naar de bedoeling. We hebben de huidige systeemwereld los gelaten en medezeggenschap opnieuw vormgegeven passend bij de moderne tijd zodat zowel leidinggevenden als professionals effectief met elkaar kunnen co-organiseren.

De huidige dilemma’s

De huidige structuur van de medezeggenschap is gebaseerd op de wetgeving die stamt uit de jaren ‘70. In de daarop volgende periode zijn er wetswijzigingen geweest maar geen grote fundamentele veranderingen. Organisaties daarentegen zijn continu aan het veranderen ook in hun fundamenten. De huidige regelgeving en structuur van medezeggenschap past daardoor niet meer bij de moderne organisatie waardoor er nieuwe dilemma’s ontstaan.

We hebben een aantal organisaties gevraagd naar de huidige dilemma’s in relatie tot medezeggenschap. We hebben deze samengevat tot 5 dilemma’s die bij de meeste organisaties voorkomen en die de organisatieontwikkeling in de weg zitten.

Geïnterviewde organisaties

Dienstencentrum raad van de Rechtspraak, Rabobank, ING, Gemeente Utrecht en Flora Holland. Zij spraken namens zichzelf en niet namens de organisatie.

De achterban

voelt zich vaak niet vertegenwoordigd

De diversiteit

aan belangen maakt het moeilijk een evenwicht te vinden

Snelheid

is gewenst terwijl de complexiteit om
gedegenheid vraagt

Organisch

ontwikkelen maakt het moeilijk om grip te houden op de verandering

Plannen

om te veranderen blijken op papier beter dan in de praktijk

Terug naar de bedoeling van medezeggenschap

Hoewel de medezeggenschap al veel initiatieven heeft ingezet om te veranderen, blijft het moeilijk om deze dilemma’s weg te nemen. Het is daarom belangrijk om naar de essentie van medezeggenschap te kijken (de bedoeling) en dan medezeggenschap opnieuw in te richten rekening houdend met deze dilemma’s.

Om meer te weten te komen over de bedoeling van Medezeggenschap gaan we terug naar de oorsprong van de medezeggenschap. Waarom was medezeggenschap opgericht en welke ontwikkelingen hebben zich afgespeeld? Wat is de overeenkomstige kern gedurende de geschiedenis van Medezeggenschap? En welke elementen zijn aan verandering onderhevig?

Industralialisatie 

(1900 – 1945)
Er is een grote afstand tussen arbeiders en bestuurder. Middels stakingen strijden arbeiders collectief voor een meer humane werkomgeving.

Economisch herstel

(1945 – 1960)
Na de oorlog werd er gezamenlijk gewerkt aan economisch herstel. Zowel bestuurder als werknemer zagen het belang in van arbeidsvrede.

Diensten economie

(1960 – 1990)
De diensteneconomie zorgt voor betere arbeidsomstandigheden. De splitsing tussen ‘doe’ werk en ‘denk’ werk zorgt voor verschillende behoeftes bij de arbeidspopulatie.

Internet tijdperk

(1990 – 2005)
Medezeggenschap ontwikkelt zich als strategische gesprekspartner. De arbeidspopulatie wordt steeds diverser en zoekt vaker zelf de bestuurder op.

Flexibilisering

(2005 – heden)
Aan de ene kant komen bestuurder en professionals steeds dichterbij elkaar en aan de andere kant groeien de verschillen tussen de belangen van de verschillende type medewerkers.

Industralialisatie

(1900 – 1945)
Er is een grote afstand tussen arbeiders en bestuurder. Middels stakingen strijden arbeiders collectief voor een meer humane werkomgeving.

Economisch herstel

(1945 – 1960)
Na de oorlog werd er gezamenlijk gewerkt aan economisch herstel. Zowel bestuurder als werknemer zagen het belang in van arbeidsvrede.

Diensten economie

(1960 – 1990)
De diensteneconomie zorgt voor betere arbeidsomstandigheden. De splitsing tussen ‘doe’ werk en ‘denk’ werk zorgt voor verschillende behoeftes bij de arbeidspopulatie.

Internet tijdperk

(1990 – 2005)
Medezeggenschap ontwikkelt zich als strategische gesprekspartner. De arbeidspopulatie wordt steeds diverser en zoekt vaker zelf de bestuurder op.

Flexibilisering

(2005 – heden)
Aan de ene kant komen bestuurder en professionals steeds dichterbij elkaar en aan de andere kant groeien de verschillen tussen de belangen van de verschillende type medewerkers.

De bedoeling

Medezeggenschap en zeggenschap zoeken samen de optimale balans tussen een productieve en tegelijkertijd humane werkomgeving dienend aan de doelstelling van de organisatie. Dit doen zij door de belangen van de leden van die organisatie met elkaar in evenwicht te brengen en te houden met respect voor ieders positie en verantwoordelijkheid.

De medezeggenschap bewaakt dat:

De medewerker gehoord wordt; 
Machtigen ethisch blijven;
 Zwakkeren geholpen worden.

Daarbij gaan ze ervan uit dat de betrokkenen het goede bedoelen maar dat er soms wrijving nodig is om het gezamenlijk doel te bereiken.

Organiseren vanuit de bedoeling

Nu we de bedoeling hebben vastgesteld, kunnen we vanuit de bedoeling gaan organiseren. We laten de huidige systeemwereld los en organiseren medezeggenschap dichtbij de leefwereld van de professionals. We sluiten daarbij aan op de realiteit van wendbare organisaties waar de klant of burger centraal staat en waarbij het werk rondom het product of de opgave georganiseerd wordt.

We zetten de opgave die op het bordje van de medezeggenschap ligt centraal en organiseren vervolgens daaromheen. In het nieuwe model worden de opgaven in eerste instantie direct met de betrokken medewerkers opgepakt (participatie) tenzij dit de opgave niet ten goede komt, zoals bij kleine herhalende opgaven, juridisch specifieke zaken of wanneer er ingegrepen moet worden als het misgaat.

De ingrediënten

Het werk

Dit zijn de thema’s die betrekking hebben op de ontwikkeling van de organisatie.  

 

Randvoorwaarden

Dit zijn voorwaarden die nodig zijn om goede beslissingen te maken met betrekking tot de opgave. 

Rollen

Deze zijn gebaseerd op de rollen die de huidige MZ aanneemt: Strategische gesprekspartner, Kritische vriend, Regisseur, Voorlichter.

Modellen

Het nieuwe ontwerp is gebaseerd op verschillende modellen: Agile, opgave gericht en terug naar de bedoeling.
De secretaris

neemt de administratieve ondersteuning van de kern medezeggenschap voor haar/ zijn rekening.

De voorzitter

heeft ervaring als strategische gesprekspartner en is opgeleid voor alle andere rollen.

De opleider

is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de verschillende rollen in de organisatie. Zij/ hij bepaalt de inhoud van de rol en past dit aan wanneer nodig. Daarbij zorgt zij/ hij ervoor dat er zoveel mogelijk vrijwilligers kennis hebben van de rollen.

De Strategische gesprekspartner

de strategische gesprekspartner is op de hoogte van de ontwikkelingen en heeft een eigen visie om zodoende vroegtijdig met de zeggenschap in dialoog te gaan. Zij/hij houdt zich bezig met strategische beleidszaken. De strategische gesprekspartner staat in contact met de buitenwereld en scant de omgeving op nieuwe ontwikkelingen en creëert vergezichten zodat zij-/hijzelf en ook betrokken medewerkers een goede gesprekspartner zijn voor management en bestuur.

De Kritische vriend

De kritische vriend weegt kritisch alle belangen af en spiegelt dit naar de zeggenschap. Daarbij grijpt zij/hij in wanneer afspraken niet gehouden worden en neemt de arbeidsvoorwaardelijke zaken voor haar/zijn rekening. Hoewel we er vanuit gaan dat iedereen altijd met de beste bedoelingen handelt, kan het soms ook misgaan in de organisatie. De kritische vriend is het vangnet voor de medewerkers en dient als tegengeluid als dat nodig is.

De regisseur

De regisseur heeft een overkoepelende organisatie brede blik waarbij iedereen zich vertegenwoordigd voelt, zowel elke professional (diversiteit) als elk organisatieonderdeel. Dat doet zij/hij door onder andere participatie te faciliteren maar ook door kennis te delen en samenwerken te stimuleren. MZ biedt tevens de voorzieningen die hiervoor nodig zijn. Dit kan zijn, trainingen om te participeren, bestaande modellen of processen, checklijsten, secretariële ondersteuning en beschikbaarheid van communicatiemiddelen.

De Voorlichter

De belangrijkste taak van de voorlichter is het in contact staan met de achterban zowel richting de leidinggevende als richting de professional. Professionals kunnen bij de voorlichter ideeën indienen voor de organisatie, melding doen van zaken waar zij het niet mee eens zijn of onderwerpen aandragen die zij graag geagendeerd zouden willen zien. Daarnaast informeert de medezeggenschap de achterban over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. Soms reiken zij handvatten aan medewerkers om hiermee om te gaan. Ook monitoren zijn de beloftes die door de organisatie zijn gedaan en halen zij feedback op uit de organisaties

De structuur

Een kerngroep faciliteert medezeggenschap

De opgave vindt zoveel mogelijk plaats met de medewerkers op wie dit betrekking heeft. Er is regie nodig om de kwaliteit te bewaken. Dit gebeurt door een kerngroep medezeggenschap. Zij voeren zelf geen medezeggenschap meer uit maar zij zorgen ervoor dat medezeggenschap plaats vindt. De taken van deze kerngroep zijn: (1) het faciliteren van medezeggenschap (2) het bewaken van de kwaliteit van de medezeggenschap, (3) het monitoren van de gemaakte afspraken, (4) ingrijpen als het mis gaat.

In deze kerngroep zijn alle rollen vertegenwoordigd. Bij een nieuwe opgave zorgt de kerngroep ervoor dat het proces op de juiste manier doorlopen wordt.  
In de organisatie kunnen meerdere vrijwilligers opgeleid zijn tot één van de vier rollen. Zij horen echter niet tot de kerngroep. Zij kunnen worden opgeroepen wanneer er geparticipeerd wordt. 

 

Hoe nu verder…

 

We weten nu wat de bedoeling van medezeggenschap is en op welke manier we medezeggenschap opnieuw kunnen vormgeven om zo doende de huidige dilemma’s aan te pakken. 

Nu is de vraag, hoe pak je zo’n transitie aan? Hoe kom je in het nieuwe model? Je kunt uiteraard zelf de transitie ingang zetten. In de aankomende periode gaan we in onze linkedin groep wekelijks een vraag beantwoorden die ondersteunt bij deze transitie. 

Je kunt er ook voor kiezen om je te laten ondersteunen op de volgende gebieden: 

  1. Inspiratie – presentatie voor zeggenschap en medezeggenschap
  2. Visitatie – inzicht in hoe de medezeggenschap er nu voor staat en wat er nodig is voor de transitie
  3. Transformatie – begeleiding bij de transitie zowel vormgeving als implementatie
  4. Coaching – de organisatie zet zelf de transitie in en wordt vanaf de zijlijn gecoacht.

Wil je de voortgang op LinkedIn volgen…

Meer weten? of ondersteuning willen…

De onderzoekers

De ontwerpers

Didi Verhagen

Didi Verhagen

Directeur at MZ Services

Ilja van den Berg

Ilja van den Berg

Sociale innovatie consultant

Mels Broekman

Mels Broekman

Ontwerper en partner bij Eiland

Sim Kaart

Sim Kaart

Ontwerper en partner bij Eiland

Gerelateerde artikelen

Co-organiseren

neem contact op info@mindthepeople.com +31 6 41 235 290 CO-ORGANISEREN vanuit het medezeggenschapsperspectief In een wendbare organisatie moeten medewerkers zelf snel beslissingen kunnen maken. Daarom is het belangrijk dat zij zelf invloed kunnen uitoefenen op het...

Lees meer

Weet jij de bedoeling van Medezeggenschap?

Weet jij wat de bedoeling is van medezeggenschap?Hoewel de meesten wel weten waar de medezeggenschap voor staat, blijft het lastig om deze vraag te beantwoorden. Vaak wordt geantwoord: het behartigen van de belangen van de medewerkers of de balans brengen tussen...

Lees meer

Hoe maak ik een ethische beslissing?

Meebeslissen over de organisatie Medewerkers worden steeds meer betrokken in de ontwikkeling van hun organisatie. Vroeger hadden we hier de medezeggenschap voor maar nu wordt steeds vaker medewerkersparticipatie voor ingezet. Het is natuurlijk heel wenselijk om zelf...

Lees meer

De rollen van de Medezeggenschap

De rollen van de medezeggenschap Wanneer je de systeemwereld los laat van de Medezeggenschap en vanuit de bedoeling opnieuw gaat opbouwen, dan is het werken met rollen erg handig. De rollen zorgen ervoor dat met gewone medewerkers (lees niet-OR-leden) toch dezelfde...

Lees meer

Participatie richtlijnen

Richtlijnen voor participatie Omdat gemeentes actief bezig zijn met burgerparticipatie, hebben we participatie coach lars Schotel gevraagd te helpen bij het opzetten van de onderstaande richtlijnen. Hou er rekening mee dat een goede voorbereiding essentieel is, neem...

Lees meer

Het co-organiseer proces

Om te kunnen co-organiseren, is het belangrijk om met rollen en processen te werken. In deze procesbeschrijving geven we ook aan welke methodieken je kunt gebruiken.

Lees meer

Stelling: Zeggenschap

We hebben medewerkers gevraagd wat er volgens hen zou gebeuren als iedereen zeggenschap zou hebben. In de aankomende periode gaan we dit verder onderzoeken.

Lees meer

Sociocratie

De Sociocratische kring methode helpt organisaties betere besluiten te nemen die sneller worden uitgevoerd. Je kunt deze methode toevoegen aan een (bestaande) lijnstructuur voor de uitvoering van dat beleid.

Lees meer

Peilingen

Je kunt peilingen op twee manieren inzetten: (1) vooraf van het proces om zoveel mogelijk informatie en argumenten op te halen of (2) achteraf, om te peilen wat mensen ervan vinden

Lees meer

Deep Democracy: Kampvuurgesprekken

Een Kampvuurgesprek is een intervisie methode die hoort bij Deep Democracy. Dit is een zienswijze en methode die de onderstroom in groepen zichtbaar en hanteerbaar maakt.

Lees meer